与数字化转型一起火起来的，是“中台建造”。现在，在大多数实践者眼中，中台便是数字化转型标配，以至于，一个协助企业建造中台的创业赛道异军突起。相同，喊出中台建造标语的企业不少，但实在建起来中台的，更是寥寥无几。

　　但随着中台建造的火爆，有关“中台建造终究成不建立”的争辩也如影随形。就连被以为是中台建造模范的阿里，有段时刻也传出了正在“拆中台”的音讯。有人更是戏称：“大公司上中台，钱没了；小公司上中台，公司没了。”

　　本项研讨将讨论数字化转型中的三个关键问题：一是Why，即是否应该建造中台？二是What，即应该建造什么样的中台？三是How，即怎么建造中台？

　　数字化转型是互联网浪潮发展到必定阶段的必定。沿着互联网商业的进程，数字化转型呼之欲出。全体来看，数字化转型总共分为三个大类：数字化营销、工业数字化和数字化办理，也有若干对应的近义词或延伸词（如表1）。咱们对这些关键词的百度指数进行了加权核算，发现了数字化转型的三波浪潮（如图1）。

　　补白：关键词热度参阅百度指数加权核算，加权方法首要考虑了各个近义词/延伸词与中心词的关联度。

　　一波数字化转型浪潮是“数字化营销”，出现在2017年。互联网转型高潮归于需求侧的消费互联网范畴，而数字化营销明显是焦点。

　　前一波数字化转型浪潮是“工业数字化”，出现在2015年。在流量盈利消失之前，互联网转型首先映射到供应侧的工业互联网。其间，工业数字化是毫无疑问的C位。

　　第三波数字化转型浪潮是“办理数字化”，现在处于正在爬坡，估计会是在2022-2023年之间到达高点。前两个浪潮里，“数字化营销”和“工业数字化”两个趋势进一步倒逼出了企业内部的“数字化办理”。要将工业的供运用于满意用户需求，有必要要有企业作为纽带。假如两端都是数字化的，企业就不得不让自己的办理也走向数字化。曩昔，这个范畴一向是由ERP（Enterprise Resource Planning）来接受，但ERP作为工业经济年代的产品，明显无法满意互联网与数字化年代的需求。

　　一是传统的衔接，即建造“事务中台”，完结资源或才干的极度同享，这是最传统的功率来历。我曾举过一个简略的比如：糖醋排骨、鱼香肉丝、松鼠桂鱼这几道菜，都需求糖、醋、生抽、老抽、淀粉等调料做成的糖醋汁，所以，厨师就能够提早调制好，在做某道菜时直接加进去就行。

　　其实，传统企业也这么做，例如，将营销资源会集起来，树立一个营销体系作为事务中台供前台团队调用。但这种操作在节省本钱的一起，也会导致资源或才干运送不到前哨去，产出下降，速度也变慢。所以，传统企业会权衡利弊，挑选是否建事务中台。

　　二是数字化的衔接，即建造“数据中台”，让资源和才干在极度同享后构成数据聚集，并依据算法进行智能决议计划。互联网企业在资源和才干的同享上好像没有太多顾忌，由于他们有数字化的处理计划。数据作为出产资料的价值现已无需多言，简略的数据聚集，就能够发现更多的功率提高空间。加上算法智能决议计划（算法也是主动进化的），这种功率优化空间实在太吸引人了。

　　其实，企业底子无法反抗数字化转型趋势，某种程度上，其挑选中台建造是“被卷进”的。能够说，有无中台决议了企业的未来，由于，有无之间的功率底子不是一个量级。

　　事务中台，被描绘成为前台交兵供应“弹药”支撑。什么是“弹药”呢？一般的描绘是，“弹药”是交给产品、服务或处理计划的中间件，既有什物形状，也有非什物形状。但这种说法并不全面，简略导致中台建造误差。

　　事务中台实践上是后台的延伸，考虑后台首要是做“渠道规矩规划”和“资源池建造”两项使命，事务中台供应的弹药也应该是这两个方面。

　　一个被绝大多数人疏忽的事实是，中台供应的弹药一起包含了“落地规矩”和“运送资源”两个方面，底子就分不开，也没有必要分隔。

　　例如，一家酒店集团的供应链部分作为事务中台供应的弹药，应该是供应链才干。供应链才干详细包含什么呢？看得见的是“资源”的构成，即整合供货商供应的规划、装饰、供材、信息体系资源；看不见的则是“规矩”的导向，包含供货商准入规范、甄选规范、服务规范等。“资源”只需进入“规矩”的结构，才干成为能够被前台运用的弹药。

　　另一类状况里，“资源”和“规矩”便是一回事。例如，金融机构的风控部分作为事务中台供应的弹药，应该是风控才干。他们看似常常都在说“这不可”“那不可”，但他们却是以自己的风控常识（模型）来对详细事务进行判别，他们的风控定论也会进入终究的产品里。他们供应了一种非什物形状的弹药，既是资源（常识），也是规矩。

　　关于事务中台应该把资源池里的资源变成中间件，现已是不必争辩的一致，在查核上，天然是重视资源运营的效能（Efficiency）；但关于其怎么把渠道规矩变成中间件，姑且存在认知盲区，也没有明晰的查核规范。

　　曩昔，很多人把规矩规划相关的功用一致放到后台，以为后台规划的规矩只需满足有弹性，天然就能够应对一线作战的杂乱需求。实践上，这是不或许完结的使命，或许说，这种判别底子便是缺少关于安排规矩的认知。规矩是死的，商场是活的，必定要有人依据底子规矩去做不同运用场景的匹配。规矩也应该有中间件，这也应该是事务中台的首要使命。其实，假如没有这一块功用，事务中台要想把后台传递过来的资源运营出好效能，是不或许完结的。

　　所以，咱们既能够说事务中台应该对资源的效能担任，也能够说事务中台应该为渠道的规矩担任，这两者之间并不矛盾，而是高度一致的。在曩昔，大多企业所谓的“事务中台部分”好像更着重自己在落地规矩，而没有着重自己在运营资源。他们实践上是带着后台的脑子走到了事务中台，是“伪事务中台”。

　　咱们乃至能够斗胆地揣度，大多所谓“事务中台”部分着重自己的首要功用是“落地规矩“，本身也是由于这个功用难以查核。试想，假如事务中台要主张自己落地（据守）了后台的规矩，“一刀切”地当个规矩的二传手，不是很简略吗？

　　我的主张是，把查核倒过来，从首要查核落地规矩，到首要查核运营资源的作用。只需如此，他们才会以运营资源为条件，考虑怎么弹性地适配规矩，为前台找到运营空间。

　　进一步看，一个能够实在“落地好规矩”和“运营好资源”的事务中台，应该具有三项才干（如图2）：

　　——衔接内外部合作者的才干，能够监管住合作者，让合作者交给有质量的服务，适当于盖板屋时取到适宜木材。如供应链中台衔接供货商的才干，再如出产部分衔接规划部分的才干。

　　——依据本身关于某一范畴的了解，将各种服务进行整合的才干，适当于把木材搭建成一个板屋的底子结构。如供应链中台规划各类流程和规范，让供货商能够各司其职，高效服务于出产。

　　——依据本身的根底才干，依照前台要求进行定制化交给的才干，适当于依照（前台）客户的要求对板屋进行必定的个性化。如供应链中台依据前台的特别需求，给出弹性的服务。

　　不论以“落地规矩”仍是“运送资源”的方法运送弹药，实质上都是事务中台沉积常识的外化。常识，在这个年代是以数据为表现方法的，以数据来出现常识，也是最高效的方法。数据中台是事务中台高效工作的底子支撑。

　　当然，数据仅仅一个大概念，现在的年代，任何人都能够毫不费劲地高呼“数据便是全部”。但数据从哪里来？怎么在“落地规矩”和“运送资源”上发挥作用？

　　——衔接数字，阐明数字之间的联系。在程序规划的言语里，有点像函数（Function）或子程序。例如，依照实质模型的5项维度来核算人才实质的归纳得分，这便是一个简略的模型。

　　——衔接模型，阐明模型之间的联系。在程序规划的言语里，有点像类库（Class Library）。一项“落地规矩”或“运送资源”的赋能，必定是依托归纳常识的支撑，必定需求调用某个范畴的若干模型。例如，要为前台运营单元运送人才，需求归纳运营单元里人物的实质、经历、技能等级等模型，乃至要考虑人才的成绩产出节奏，再核算出提名人的适配程度，选出最适宜的人。

　　数据，实践上是经过“目标”计量之后，在“结构”和“模型”里频频核算后，得出有价值的财物。数据让规矩适用愈加明晰，让资源散布愈加明晰，然后大大提高了企业的各种功率。

　　数据中台的建造，我从前曾将其称为“全域数字化打通”。其实，数据中台应该称之为“事务中台的数据化”。我的意思是，假如没有事务中台的树立，强行树立数据中台是很难打通各类事务的。而事务假如不能打通，那么数字化或许便是不得要领：一是收集到的数据就不或许有太大价值；二是数据的效果也很难发生满足的事务影响。终究，数据中台或许名不副实。

　　数据中台的含义在于：一方面，它衔接了需求侧的各种运用场景，各种用户需求被翻译为数字，便于企业最大程度进行消化；另一方面，它衔接了供应侧的各大功用，研制、收购、出产、客户联系等功用一体化协同，高效回运用户需求。这种“衔接力”的底子原因是，数字是最没有争议的交流频道，与传统交流方法比较，威力不是一个量级。

　　传统的IT架构匹配的是传统的金字塔安排，企业在信息化的过程中，依照功用区分，建造了若干具有重复功用且缺少衔接的体系，被戏称为“重复造烟囱”。明显，将能够同享的才干建构成为一致的渠道，才干习惯渠道型安排的趋势。

　　有的企业在寄希望于“微服务”这种模块化技能构架，这是不可取的。微服务依然是依据独立事务构成的“烟囱式处理计划”，不同之处仅仅在“烟囱”之间搭建了桥梁（经过规范协议进行拜访），构成了一种松懈耦合的作用。从数据层面来看，微服务的数据只能经过接口进行交互，无法在数据库层完结彼此拜访。

　　一个不容逃避的事实是，构建体系假如不能从大局动身，而仅仅在各项事务上寻求部分最佳处理计划，必定是低效的。一方面，部分的最优计划大多并不是全体的最佳计划，而不断寻觅最优计划的过程中添加的杂乱性，将导致更大的体系杂乱性；另一方面，假如事务无法连通，数据困死在烟囱内部，必定丢失整个体系可观的协同效应。

　　假如构建体系要从大局动身，安排上就不能分而治之，必定要有一个统管大局的数据中台部分。在此根底上，为了防止数据中台堕入“过后看数据”的误区，还应使其与事务中台严密衔接，构成一个协作闭环（如图3）：

　　再次，事务中台运用定论后，又发生了新的、数量更大、颗粒度更细的数据，给予了数据中台更多的“质料”。

　　最终，数据中台经过处理更多更优质的数据，发生了更高质量的定论，让事务中台更接近用户的实在需求，并能发生更多更优质的数据。

　　这个闭环是无限循环的（Infinite Loop），每循环一圈，企业就能发生更大的竞赛优势——供需的衔接愈加严密。而这种竞赛优势的会集体现，便是“数据财物”。更可怕的是，这种优势的添加是不可逆的。别的，这种竞赛优势一旦超越一个阈值，企业的霸主位置就再也无法被撼动。其实，这才是若干清醒的企业张狂追逐数字化的原因。

　　从安排的视点，中台被翻译为Middle Office；从IT设备架构的视点，中台也被翻译为Middle Platform。所以，不少人将事务中台了解为一个IT架构、东西或产品，例如，阿里打通淘宝和天猫的五彩石项目就被遍及了解为一个IT架构上的立异。

　　从IT视点建造数据中台的思路，应该说现已相对老练，这得益于这个赛道近年来的蓬勃发展。咱们发现，从云徙科技、奇点云等企业开端，协助企业树立数据中台现已成为了一个颇有幻想空间的生意，还获得了很多融资（图4-图5）。

　　但我仍是要着重，数据中台并不是一个老练的IT产品，而应该是一个处理计划。数据中台的服务商应该具有一个方法论，但这种方法论有必要导入企业，依据企业所能够提取的数据，对数据进行加工，并对数据流通机制进行规划后，才干构成企业自己的数据中台。部分服务商声称自己有数据中台的老练产品，这适当于兜销全能灵药，是适当不靠谱的。正是由于不少服务商的冒进，这个赛道由开端的高歌猛进，逐步走向了泡沫刺破后的安稳。2021年度，不论从融资笔数仍是从头部企业的融资额来看，数据中台赛道的热度都在回调。

　　进一步看，即便将数据中台了解为处理计划，也并没有触及实质，或许会导致企业在中台建造中迷失。不论是事务中台仍是数据中台，说到底都是安排建造问题，IT体系是安排结构的一种出现方法。

　　早在1967年，闻名核算机科学家、程序规划师和黑客麦尔文·康威（Melvin Conway）就从条件出过一个观念，后来被总结为“康威规律”——规划体系的安排，其发生的规划等同于安排之内、安排之间的交流结构。这个规律中，最根底的一个观念便是——安排交流方法会经过体系规划表达出来。

　　下面，我将测验论述穆胜咨询协助企业树立事务中台的思路，再依据“事务-数据”的联动联系，引出数据中台的建造思路。

　　事务中台必定是要沉积出能够“被同享的才干”，假如前台依托自己的本地才干处理问题，那就与事务中台无关。而要完结才干的沉积，事务中台部分应该有三层结构（如图6）：

　　——联动后台的界面，保证了对后台资源和规矩的感知。这个部分担任把后台供应的资源和规矩开端转化为常识（即“结构化”和“模型化”）。一起，他们也要担任向后台反应，这或许引发整个功用条线（后台→中台→前台）建造思路的改动。

　　——常识的运用层，保证了常识的弹性。这个部分在柱石层供应常识后，经过运用场景的收集和分类，构成方向性的处理计划（这种方法也被称为“事务中台的碎片化”）。一起，他们也要担任依据反应来批改方向性的处理计划。

　　——向前台派出的BP（Business Partner），保证了关于商场温度的感知。这些BP进入前台团队，与他们协同作战，在感知商场温度的条件下，保证处理计划能够定制化交给。一起，他们也要担任将商场的反应向企业内部进行传递。

　　有一个说法是，事务中台应该专心于沉积才干进行同享，因而应该与前台部分进行逻辑别离。这种说法有必定的道理，要供应被同享的才干，必定要从前台事务中笼统出模型和结构，就不能把太多的精力放到参加详细事务中。但如此一来，却简略构成事务中台不接地气。而上述的三层结构完美处理了这个问题，至少，在咱们的咨询项目实践里，这种安排规划是比较受企业认可的。

　　——依据企业大局构建IT体系（或许称DT体系），构成数字化的底层结构。一起，他们也要担任汇总反应数据，批改底层结构。

　　——依据底层结构，构成次级结构和首要的模型，对接每类运用场景，以产品方法支撑每个方向的处理计划。一起，他们也要担任依据反应来清洗数据，批改模型和结构。

　　——向事务中台派出的BP，这些BP进入事务中台团队，保证数据中台供应的产品完结服务化，即让商业智能（Business Intelligence）完美落地。一起，他们也要担任依据事务逻辑抓取数据。

　　直观上看，夹心层和BP层的建造应该是最难也是最亟需的。实践中，不少企业都对咱们提出了此类要求。但他们简直都疏忽了，自己的柱石层过分瘦弱，底子无法支撑夹心层和BP层。所以，他们推出的BP层简直都无法融入派去的安排模块，他们的夹心层也会做出很多虚有其表的“产品”，双中台的建造也会因而走向失利。

　　聚集到事务中台建造，其实质便是一个“安排转型项目”，详细包含了事务中台的流程、架构、查核、鼓励、常识办理等一系列子模块，这是企业走向数字化的条件。说白了，这类项目既是在协助企业为各功用条线的运作补课，又是在协助这些功用条线完结更大的赋能弹性。

　　其二，建造柱石层、夹心层、BP层投入的项目时刻应该是5：3：2。处理了柱石层，夹心层和BP层的问题方便的处理。

　　柱石层建造的难度在于，很多功用条线底子都是凭“手感”在运作。他们既没有才干说清楚规矩，更没有志愿说清楚规矩。就前者来说，需求有了解和重塑事务的才干；就后者来说，需求有推进安排转型的才干，奇妙地撬动各个功用条线去改动的动机。

　　所以，不论从哪个视点说，企业的中台建造或许都需求外部咨询机构的赋能。但这种赋能绝非不是兜销“全能解药”那么简略。

　　最终一个需求被处理的问题是——终究是安排转型推进数字化转型，仍是数字化转型推进安排转型？不少企业在两者之间纠结徜徉，其实大可不必。

　　数字化转型让各部分之间的数据构成衔接，同享可视，而数据主动构成的决议计划也会相对中立，然后大大加强协同。但不要忘了，用数据的始终是人，假如没有安排转型，职工的责权利没有变，每个人都能够找到理由不运用数据，尤其是在数据中台没有老练时，这些理由更是能够信手拈来。

　　当时，很多的企业天然是以CTO或CIO带领IT部分作为数字化转型的龙头。最开端，他们也是决心满满地投入战役，但越推进就发现越为难。很多的事务部分连规范化都没有完结，怎么进行数据化乃至数字化？但事务部分可不论这些，他们把IT部分当成全能的机器猫，要求他们无限“赋能”。可不是吗？我教导的企业的某位事务大佬的话很有代表性——“数字化转型不便是让事务变得更好，给咱们赋能的吗？”IT部分有苦难言，却又无言以对，只能被逼充任“产品司理”，但这适当于要他们在沙堆上建楼房，作用可想而知。

　　另一方面，假如没有数字化，安排转型也必定得不偿失，或许说，没有经过数字化转型加持的安排转型，或许会丢失可观的转型盈利。

　　当安排内的部分、团队、个人在一体化的数据中台上完结衔接，此刻的协作是最安稳而高效的。所以，当安排结构的改动带来事务形式和相应数据流通机制的改动，就应该经过数字化转型来固化和强化变革效果。而渠道型安排的架构决议了，企业是以用户为中心，各安排模块并联协作的。这类安排形式需求信息以数字的方法进行高度同享，没有一体化的IT渠道，底子无法达到这个要求，这必定需求数字化转型。

　　这儿举个实践的比如。穆胜咨询教导一家轿车模组制作企业转型渠道型安排，当项目能看到雏形时，咱们就主张他们从头评价数字化转型的重要性。由于，当时中后台现已明晰了商场化的鼓励机制，即对赌之后的超额赢利共享，怎么让这种鼓励机制落地下去便是一个只需数字化才干处理的事。

　　随意举一个小问题吧。不同难度的项目，项目参加者应该有不同提成份额吧（与公司共享赢利）？而项目难度又是由什么决议的呢？由规划难度、出产难度、供应链难度、客户安稳性等十几个要素决议。每个要素变了，项目的难度等级都或许改动。而项目难度变了，整个项目团队的规划就应该改动，项目团队规划变了，提成之后的赢利分边（给每个人的）又会动态改动。商场的瞬息万变，只需经过数字化体系才干消化，不然，安排转型无法深化。

　　有人以大厂为标杆，一向重视大厂在“拆中台”仍是“建中台”，并以此作为中台建造是否建立的论据。这种思想是狭窄的，堕入了非此即彼的误区，实践上仍是没有了解安排和数字化转型之间的联系。

　　企业发展的阶段不同，面临的商场不同，有的企业在“建中台”，有的企业在“拆（旧的）中台”，但他们必定会“建（新的）中台”。事务中台和数据中台的逻辑是稳定的，不会消失。回来搜狐，检查更多

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