现在人人都谈数字化转型。向数字化转型现已成了企业和安排特别注重的一项革新举动。数字技能使得商场竞赛愈加重烈，它在推翻许多职业的一同，也带来了许多时机。

　　数字技能带来的时机也显而易见。麦肯锡的研讨标明，各大企业纷繁跃跃欲试、满怀雄心勃勃，期望在未来三到五年内通过数字行动完结5%-10%，乃至更高的年增加率和本钱功率。

　　企业数字化晋级的气势微弱前行，越来越多的企业加入了这浪潮中来。对数字产品司理的需求越来越高，有互联网产品的规划经历对数字化转型操盘来说是有十分强的优势。实操项目后我总结的数字产品司理需求有五大力，分别是：表里了解力、客户感动力、产品规划力、安排出产力、职业洞悉力。

　　你有没有发现，产品司理的产出方向，越来越倾向于将线下场景与线上运用的服务流程进行兼并，供给更完好的处理计划。

　　比方，企业微信的中心两大价值点：对内降本增效；对外更好的链接用户；不单要从事务功用层面供给特定人物的需求，还有根据资源的链接供给处理计划；所以企业微信与视频号打通，供给第三方服务渠道，供给根底的内部事务功用；就连微信上不敞开的许多功用在企业微信上都敞开了。

　　再比方服务体会规划的理念开端推行开来：环绕客户的服务流程，不只需求考虑用户的用户在线端的用户体会；还需求考虑用户服务全流程体会；不只要考虑用户端的服务，还需求考虑内部服务人员的流程；

　　许多职业例如零售职业，跟着竞赛的加重和技能的不断前进，长久以来以产品为导向的战略，现在现已演变为以处理计划和服务为导向；

　　在数字化转型的布景下，对产品司理有了更高的要求：深化事务一线，了解事务全流程；获取事务痛点；通过专业才干供给全体处理计划；

　　运营数字化结合用户运营和事务运营 降本增效；这既需求对事务以及线下场景的深度了解，也需求对线上用户产品规划和运营的规矩和战略有所把握。

　　有幸和国内闻名咨询公司协作过一个项目，作为专业的咨询公司，对方在给客户供给处理计划上有规范化的流程和专业的表达东西和可复用的模板，但让我形象最深化的是他们给到的处理计划的多维度化和颗粒度的精细化，能够用“拍案叫绝”来描述。

　　反观咱们在为客户供给处理计划时，有时分会结合自己的产品给客户供给详细的落地计划，这种思路的坏处便是，假如和客户的预期有差异或许直接就被pass；所以，在为客户供给有感动力的处理计划时，尽量从多维度考虑和呈现；

　　咱们能感遭到，靠概念就成交的年代现已曩昔，有必要把实打实的才干拿出来而且以积极自动的心态供给处理计划，将专业度的考虑体现在落地计划上，计划的计划越落地，越细化，在给客户呈现时，越有或许呈现亮点。

　　我不止一次在文章中同享过用户体会地图的优点。我给客户的数字化处理计划里，必有一张用户体会地图和一张服务架构图；（我将用户体会地图和服务蓝图做了兼并，并不是纯C端服务体会运用的用户体会地图的办法，更适合数字化转型项意图计划展现）

　　用户体会地图用timeline的办法，让客户十分清楚了解整个服务流程是怎样；工作人员的协作流程是什么样的；在要害行为上表里的协作度是怎样的；

　　服务架构图让客户了解，整个处理计划的方针是什么（1个首要方针），处理计划是什么（3个中心事务点）以及整个服务的流程是怎样的。

　　数字化产品司理既需求B端产品司理对杂乱事务才干的收拾和规划；也需求C端产品司理对服务流程体会和用户运营规划的经历。所以在产品规划力上有了更多的要求，关于B端的服务流程规划和C端的用户服务体会规划，太多老练的经历和书本，厚实从实践项目练习起来吧。

　　可是在规划的框架上,提几个小主张吧.在做产品规划时,除了根底的需求功用,结合项目落地和运营还需求考虑以下几个维度:

　　最根底的功用完结，可落地，用户体会杰出，需求与功用完结匹配度高；这个作为产品司理的专业根底，这儿不多说。

　　不过我了解到的状况是，虽然有十分多的产品办法论，可是有些朋友或许还没有办法有系统化的实操事例；后续会收拾系列文章，同享全链路数字化产品规划流程。

　　这个在许多处理计划里会被遗失，什么意思呢？即在实践条件下,假如项目要落地推进,还需求考虑哪些点?

　　比方我有一个客户现有一套ERP系统,新开发的数字化项目需求与其做系统数据联动;在联动时ERP项目无技能接口对接支撑，为了让事务流通起来,咱们要供给哪些规划计划不影响由于无法实时获取数据而带来的影响,这种规划计划对落地效果影响更大;

　　即为用户供给的服务功用开发完结后,怎样促进用户的运用?怎样让用户感知到服务?怎样让用户活泼?怎样能让产品做增加?在不同阶段计划中,需求提早规划。

　　数字项目落地,除了C端的运营，还需求B端的运营。怎样通过鼓舞方针鼓舞B端事务人员的活泼度和积极性，是需求同步考虑。

　　咱们服务的一个客户，他们为一线人员供给的单个活泼会员的奖赏方针是150元；在这种大额鼓舞方针下，事务人员积极性被激起，然后带动了C端用户的活泼，从全体投入产出比来说，这个点是要害点。

　　格鲁夫在《格鲁夫给司理人的榜首课》中同享了一个概念：司理人一切的产出是“直接统辖规划和影响力所及的安排及产出”。

　　在一个数字化项目中，产品司理需求担任的内容十分多，从调研需求，到本钱交流和点评，从需求产出到需求传递给内部团队；从操控危险到推进落地施行；每件工作都很重要，要害的工作怎样承认？

　　格鲁夫提出了一个“办理杠杆率”的概念，能够参阅这个产出比，界说怎样在纷杂的事务中抽离区别重要的工作；以及在各类行为中需求做的要害动作是什么。

　　比方从笼统杂乱的事务流程里规划详细的产品计划；或许结合产品和事务需求规划技能架构规划；这类需求有专家级专业人士来做；是用人的经历和专业才干的产出兑换价值；

　　比方一个大的标的怎样出贱价才干在竞赛中取胜？结合客户的不确定的需求怎样提出一个处理计划感动客户？现有的资源怎样串联使用起来?

　　设定的一个方针怎样能完结?越没有规范答案的问题，越难处理；越是这样的问题，越能供给更大的杠杆率,带来的安排出产力就越高。

　　所以,安排好根底的事儿,找好才干强的人,做好笼统的事儿,怎样能带着团队一同前进出产力,需求通盘办理和考虑。

　　刘润老师说过，咱们供给服务方要做“大乙方”，通过专业常识为客户供给靠谱计划，而且使用经历让客户看不到的危险提早排除去；但咱们需求清醒的认识到不是天主，有些职业痛点问题，或许咱们无法处理，可是咱们不需求做那么多；有时分一个小小的前进和进步，或许就能到达企业增加的意图。

　　最重要的是，在咱们不确定是否能搞定这件工作的时分，咱们能英勇反击挑选应战；明知道有些问题无法处理的状况下，咱们也敢英勇动身，有时分现已是一种成功。

　　一个企业数字化转型战略规划应该怎样做？曩昔信息化战略思路是，建什么系统，用什么途径，花多少钱来做，并没有直接和企业的商业价值挂钩。现在做数字化转型中心是，数字化制作带来什么价值，需求什么战略和办理机制配套。

　　简单说，通过数字化转型把公司带到什么地方去，愿景便是设定企业通过成功的数字化转型，期望到达的未来状况。

　　具有什么样的才干，怎样构建这个才干，才干支撑数字化愿景，分化企业通过数字化转型， 为企业带来的中心价值 （包含：对主业的继续开展的支撑，对第二曲线健康快速开展的支撑；对未来不确定未来生计开展的支撑 ）。

　　进一步分化为企业带来中心价值的方针设定，作为数字化转型成功的衡量方针（包含：可衡量的短期商业价值方针，不直接衡量的面向未来的战略价值方针）。

　　进一步分化完结这些中心衡量方针对应的最要害事务场景， 通过完结这些要害场景，来支撑中心方针。

　　进一步分化完结这些中心事务场景需求的中心数字化才干，这些才干独自或组合来完结对上述事务场景的价值完结。

　　进一步分化完结这些中心数字化才干需求落地的对应要害数字化战略项目，通过这些战略项意图制作和继续运营，来支撑要害才干的落地和运营，继续发生价值。

　　各战略专项计划规划和制作需求遵从的中心准则 + 完结数字化转型方针完结需求的全体根底性支撑系统。

　　跟着职业商场竞赛加重，办理最中心是前进报答率，继续坚持中高级报答水平。职业下行时期坚持满足竞赛力，通过数字化树立一个新的高功率的流程和商业形式，到达脱离同质竞赛的困局。

　　a. 碗里的：现有安排的事务，对主业开展的支撑，考究明晰的出资报答率。提效降本，事务赋能、辅佐决议计划，推翻运营。

　　b. 锅里的：延伸的事务，对第二曲线的支撑，考究赋能带来的开展价值。促进流量，赋能开展，重点在同享类渠道制作，辅佐以轻量化的事务系统。

　　c. 田里的：未来孵化的事务。对未来事务的支撑。代表未来，进步成功概率， 发现潜在时机， 低本钱试错，快速迭代。

　　未来商场是一个VUCA年代（volatile、uncertain、complex、ambiguous的缩写，四个单词分别是易‌‌‌‌‌‌变不稳定、不确定、杂乱和含糊的意思。），没有人会知道未来商场会发生什么。未来公司具有什么样的特征，能够开展的更好，需求协助公司树立灵动应对应战的科技才干，通过不同的范畴树立不同才干，构成什么样的机制。

　　a. 树立差异升维竞赛力，处理职业高度同质化竞赛的问题。通过数据和客户的价值发掘和深度使用，树立客户需求前瞻，数据驱动出资，产品和客户决议计划的才干，革新运营形式和办理形式，构成差异化的职业降维竞赛力。比方现在是一个先出产再出售的形式，能不能变成先出售再出产的形式？能不能从一个规范化的出产变成个性化出产的形式，能不能从一个开发企业变成一个服务企业，这其实都是一个处理同质竞赛的问题。

　　b. 处理继续开展竞赛力，处理主业继续健康开展的问题。通过全面事务流，财政流和信息流的端到端在线化联通，完结全价值链功率大幅优化。通过数据辅佐决议计划和猜测牵引， 进步效能， 优化本钱， 进步决议计划有效性， 树立实时预警型风控才干。物理国际里不能处理的问题，用数字国际的办法处理，便是事务赋能。比方半天内访谈3000组客户，拿到客户反应，在物理国际做不到，可是通过数字化国际是能够做到的，10分钟、30分钟内完结对3000组客户的反应，这便是一种新事务赋能，一种继续开展的竞赛。

　　c. 树立生态渠道竞赛力，处理房产+ 第二曲线健康开展的问题。做生态将房产变成房产+，让事务相互扶持、客户相互联动，数据相互支撑，这是数字化处理的中心价值。通过技能渠道的共建同享， 数据财物的联通同享，客户财物的联通同享，完结生态圈的价值开释，为第二曲线的试错和孵化生长供给多快好省的才干赋能。

　　d. 树立面向未来竞赛力，处理面对商场改变的立异曲线的问题。让公司习惯未来，通过数字科技才干的制作，全面赋能企业办理和事务运营环节， 构成科技杠杆和科技竞赛力， 树立对未来UVCA年代竞赛的灵敏习惯性。数字科技生态的制作，构成潜在的科技集团新事务，构成或许的科技新曲线。

　　a. 数据财物，咱们都在做数据，可是有价值的部分才叫财物，所以数据有没有被用起来，究竟沉积什么样的对事务、对决议计划有协助的内容，这个才叫数据财物。沉积各种办理和运营中发生的数据，进入数据湖和根据事务场景主题的数据集市发掘数据中的价值，为办理和运营供给决议计划支撑。

　　b. 客户财物，怎样运营客户，假如有1000万的深度运营客户，就有十分巨大的潜在商业价值，要害是有没有才干去变现。沉积客户多维度信息，完善客户标签系统，树立客户360度画像，树立客户的深度洞悉，发掘客户全生命周期的多种服务需求，继续构成多维度全周期的商业时机。

　　c. 智能财物，中心便是空间财物。以房地产为例，它是一个最大的物理国际的进口，物理国际进口的流量价值有没有发挥。背面是一个智能财物制作的进程，智能财物便是一个空间变现的进程，空间里边有人、有货、有服务、有继续性的增值。构建根据空间信息的财物信息，构成物理空间和数字空间的数字孪生才干。发掘空间价值，树立空间的户口本和简历，构生长周期的空间运营价值和商业时机。

　　d. 常识财物，假如明日新的公司进入安排地点的职业，咱们和它竞赛有优势吗？职业深耕了多年究竟留下什么？这便是常识财物。不断堆集的常识，真实变成安排才智，而不是深度依靠于个体化的明星职工。把常识清单化，嵌入到事务流程办理和危险预警管控中去，未来结合自动化和智能化，能够快速前进公司各种要害才干的基准线进步，支撑事务低危险下的快速增加才干。

　　第二是事务赋能，最首要的是通过数字化办法，在数字国际里处理物理国际难以处理的问题，这便是事务赋能。

　　1. 精细化办理才干，首要是事务全面线上化，端到端流程优化。以房地产公司为例，日常说的特别多的便是线下社交圈，原因是本来多是部分级使用制作，缺少端到端协同联通思想，未来需求从企业级视点去看咱们的信息化、数字化制作。

　　2. 中台服务同享才干，针对多元工业，怎样能够构建中台才干，去赋能更多的工业，用更低的本钱去完结，更重要的是完结更好的生态价值。

　　3. 数字化供应链才干，首要是协作伙伴的协作，完结规划制作施工运维数字化联通、运营驱动弹性运营、协作方数字化协同。

　　4. 客户归纳服务才干，完结客户标签深度洞悉、客户交互进口整合、客户生态营销服务，在财物运营一同考虑客户的体会。将进口进行整合，树立全体的品牌和认知，成为客户运营的一个重要的才干。

　　5. 常识赋能安排才干，常识制作安排才智、数字化自动化运营、大数据风控。这是战略级的内容，只要咱们让整个安排具有才智，咱们才具有长时间竞赛力，依靠一些明星职工、明星产品是很难做到的，没有长时间竞赛力的保证。

　　6. 数据智能决议计划，通过数据财物制作和算法模型迭代来完结数据智能决议计划。大数据引领决议计划，最中心的是通过财政和运营方针去引领事务运营优化。赋能一线的项目办理者，能够通过数据的驱动，通过财政方针的驱动，自动优化运营。

　　8. 表里生态交融才干，树立内部工业生态协作、外部科技生态协作和资源立异协作。内部的数字化团队怎样树立生态，怎样能更好地构成一种协同的价值，防止各自作战，对外怎样找到优异的协作伙伴。战略性的优异的协作伙伴十分重要，能够削减许多冲突本钱，能够更快地重视事务价值发明。通过数字科技的才干发生事务价值，这是点评成功的一个中心方针。

　　d.前瞻引领准则，要站在以终为始的视点，构建面向未来，统筹现在的才干，要保证未来3-5年回头看，最初的挑选是正确的。

　　e. 用户满足准则，这个用户包含客户，也包含职工， 用户不喜欢的产品，是不或许发生满足的价值的。

　　a. 文明，以OKR（方针与要害效果法）为抓手，推进打破立异，应战杰出的文明，树立数字化转型是事务科技共创共建的文明，清楚预算主体和价值发明主体是事务部分，勇于以数字新视角进行流程和形式革新。

　　c. 安排，怎样用一个科技公司的机制去激活科技团队，防止在传统的安排里边遭到许多约束，不能激活它的生机。数字化制作是事务科技共创进程，事务科技混编团队是要害，一起承当职责，科技团队公司化，鼓舞有价值的开展壮大，跨工业的要害同享才干树立集团级安排，完结最大化才干复用和生态价值。

　　d. 机制，把KPI、OKR放到每个事务里边去，作为办理的查核方针。数字化转型也应该成为事务部分的要害KPI，树立区域要害人才在数字化专项中的轮岗机制，数字化才干设定为人才开展必备的要害才干，战略型数字化项目短期难以衡量价值，树立不以短期成果为导向的办理和鼓舞办法。

　　e. 人才，制作π型人才，有两条专业线，一同具有领导力，这种便是π型人才。内部培育和外部招募偏重，进步人才密度，招引优异人才，树立外部专家顾问团，调集商场力气。

　　为了更精确地了解当今企业所面对的数字应战，他们（麦肯锡）对全球 150家企业进行了深化确诊查询。通过对各大企业在数字范畴体现的调查，能够将数字化转型成功与否归结为4点：

　　榜首，传统型企业有必要细心考虑可供它们挑选的战略。能够在职业中起到推翻效果的全球性玩家始终是少量。而能够凭借数字渠道，拟定实践规范，并能终究制作整个生态系统的公司更是屈指可数。95%至99%的传统型企业有必要挑选一条不同的路途，这条路途不能只在既定事务的边际旁侧敲击，而是要一心一意地采纳一套明晰的数字战略。

　　第二，数字化能否成功，取决于能否根据战略，培育出相应的数字才干，并到达可观的规划。一旦培育出适宜的才干，即使顾客的消费心思和行为不断改变，公司也能当令、适当地做出调整。

　　第三，大数据分析、数字内容办理和搜索引擎优化等技能才干当然重要，但总有不完善的时分，而强壮且灵敏的企业文明可补偿该缺点。

　　第四，公司需求调整其安排结构、人才开展、融资机制和要害绩效方针(KPI)，让这些内容与本身的数字战略坚持一致。

　　整体而言，要想在数字年代紧跟潮流，传统型企业的高管团队能够遵从上述四点主张构建企业未来开展规划。当然，除此之外，有许多其他要素也需求考量。假如没有正确的企业开展规划和与之匹配的办理思想，极有或许走错方向。即使走对了方向，也或许速度太慢，抑或停滞不前。

上一篇：新形势下金融安排数字化转型的方向与要点 下一篇：数字化转型架构办法论总结（22127）